Разработка действенных решений

Разработка действенных решений

Нам повсевременно приходится делать выбор и принимать решения. Время от времени эти трудности наименее принципиальные — «Взять ли с собой на работу зонтик», время от времени более принципиальные — «Стоит ли инвестировать $100 млн в совместное предприятие». Обычно люди в таких случаях молвят: «У меня Неувязка. Я не знаю, что делать в этой ситуации». Но любая неувязка есть особая форма задачки, на решение которой оказывает влияние огромное количество причин.

Существует огромное количество разных видов решений — от очень определенных до чрезвычайно смутных, от принужденных до необязательных. Нередко существует более 1-го решения, которое можно считать правильным. Не считая того, существует разница меж правильным и действенным решением. И остается выбор — какое решение принять и как его выполнить.

Пути поиска целесообразного и действенного решения

Обычно, основная масса решений принимается исходя из опыта и познаний управляющего. Но для того, чтоб принимать решения в критериях неизменного конфигурации наружной среды, только опыта, бывает недостаточно. И в ситуации с новыми обстоятельствами нужно обладать технологиями принятия действенных решений.

В нашей стране основная масса бизнесменов малого и среднего бизнеса работают по старинке, делая упор на опыт прошлых лет. Естественно, многие занимаются делом уже лет пять- 10, со временем приобретен новый опыт, но чем выше уровень бизнеса, объемы продаж, размер обслуживаемого сектора на рынке, тем выше и цена каждой управленческой ошибки.

Что такое решение

Традиционный процесс принятия решения:

  • Найти цель.
  • Собрать нужную информацию.
  • Выработать варианты вероятных решений.
  • Принять решение, выбрав лучший вариант.
  • Воплотить решение, оценив по дороге его эффективность.

Решением именуется выбор рационального варианта из имеющихся альтернатив, в базе которого лежит выбор меж «правильным» и «неправильным».

В большинстве книжек, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что начинать нужно с поиска фактов. Но бывалые руководители знают, что начинать нужно с воззрений. Поэтому, что решение — это, сначала, суждение (мировоззрение). А в базе верного решения лежит правильное осознание ситуации, которое складывается из разных воззрений.

Итак, отправная точка в принятии решений — непроверенные представления. Что делать далее? В воззрениях не надо колебаться, их необходимо инспектировать. Тогда может быть найти, какие из данных воззрений полностью разумны и достойны предстоящего рассмотрения, а какие следует откинуть как не выдержавшие тесты реальностью. Кстати, грамотные руководители стимулируют процесс рождения воззрений в коллективе, они стремятся к тому, чтоб сотрудники, высказавшие свое мировоззрение, брали на себя ответственность за его проверку.

Помните, что обычно большая часть людей принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно вероятное. Опытнейший управляющий знает, что в любом высказанном мировоззрении содержится рациональное зерно и к нему необходимо прислушаться с подабающим вниманием. Но, до того как принять окончательное решение, лучше организовать полемику, обмен воззрениями.

Необходимо не просто правильное решение, а действенное решение

Допустим, пред нами неувязка — нужно сделать лучше какое-либо качество некоего продукта. Используя уже известные методы, мы сможем получить улучшение «нужного качества» — но при всем этом неприемлимо ухудшится другое «важное качество». Как отыскать таковой ответ, при котором и «нужное» и «важное» будут совмещаться без утрат?

Обычно такую задачку решают всегда способом компромисса (оптимизации, нахождения золотой середины): отчасти ухудшаем «нужное», но зато и «важное» усугубляется меньше. Решение будет правильным, но неэффективным.

Но, всегда нужно стремиться отыскать не просто решение, а действенное решение.

Действенные решения практически всегда характеризуются простотой на любом уровне: от рабочего процесса до генерального управления, в таких случаях нередко вызывается недоумение — «Почему же об этом ранее не додумались?»

Главные требования, предъявляемые к действенному решению

Для того чтоб быть действенным, другими словами, позволять достигнуть поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

  • решение должно быть обоснованным;
  • решение должно быть реальным, другими словами его может быть воплотить на практике при помощи разумного количества ресурсов и времени;
  • лучше чтоб сложное решение можно было поочередно разложить на обыкновенные;
  • решение должно быть своевременным, другими словами приниматься тогда, когда его выполнение в особенности целенаправлено;
  • решение должно быть гибким: учесть возможность конфигурации метода при изменении критерий;
  • решение должно приносить наивысшую выгоду;
  • решение должно предугадывать контроль над его исполнением.

Метод принятия действенного решения

Итак, на предприятии найдена неувязка. Под неувязкой понимается критичное рассогласование меж хотимым и реальным состоянием. Есть два вида заморочек:

  • когда поставленные цели не достигнуты;
  • когда существует возможная возможность (к примеру, какого-нибудь действия).

Разглядим метод действенного решения появившейся трудности. Данный метод разработан южноамериканскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, и основан на обобщении опыта принятия управленческих решений значимого количества удачных компаний. Он заключается в последующем:

Определение цели и направления решения трудности

На данном шаге ставится цель, которая отвечает всем нужным требованиям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными способами, она имеет сроки реализации и согласовывается с глобальной целью деятельности всего предприятия.

Установка критериев решения

Лучше, чтоб избранные характеристики очень много обхватывали лучшие условия реализации поставленной цели.

Установка ограничений

Ограничения (обычно, цифровые данные наибольших издержек средств и времени, малые свойства, законность, этические суждения, острая конкурентность) определяют спектр выбора в принятии решения.

Выработка альтернатив

Кандидатуры — главные составляющие действенного решения. Эффективность решения почти во всем определяется тем, какое количество других вариантов будет рассматриваться. Лучше выявить все вероятные варианты, включая и возможность бездействия. Отсутствие других вариантов гласит или о недостаточной информированности, или о недостатке времени на проверку данного решения. И то и это увеличивает степень вероятности ошибки в принятии решения. Помните, что кандидатуры должны:

  • взаимно исключать друг дружку;
  • полагать наибольшие различия по избранным аспектам и ограничениям;
  • быть идиентично возможными.

Сопоставление альтернатив

Для удачного выбора некоторой кандидатуры нужно, чтоб все варианты решений были приведены в сопоставимый вид по разным факторам: к примеру, времени, качеству объекта, ожиданию вещественной выгоды, вербования дополнительной инфы. При всем этом сопоставимость других вариантов подчиняется ряду правил:

  • количество других вариантов должно быть более 3-х;
  • в качестве базисного варианта решения должен приниматься последний по времени вариант;
  • другие варианты должны показывать весь диапазон способностей.

Оценка риска

На эффективность выбора оказывает влияние не только лишь оценка кандидатуры по главным аспектам, да и допустимая степень риска. Понятие «риск» употребляется не в смысле угрозы, а относится к уровню определенности, с которой можно предсказывать итог. Оценка риска — это оценка финала действия исходя из убеждений неблагоприятных последствий этого действия для его участников.

Риск разделяется на виды: экономический, соц, политический, экологический, денежный и пр. Исходя из убеждений нрава проявления риска выделяют периодический и случайный опасности. Периодический риск, обычно, связан проф деятельностью участников и характеризуется высочайшей вероятностью пришествия. Случайный риск вызывается уникальным стечением событий и возможность его существенно меньше, но последствия случайного риска возможно окажутся еще более небезопасными. Главные характеристики риска это:

  • размер вероятного вреда, возникающего в итоге действия;
  • возможность пришествия варианта;
  • вероятных расходов, связанных с ликвидацией последствий действия.

Выбор кандидатуры

При выборе наилучшей кандидатуры следует придерживаться последующих правил:

  • избирается та кандидатура, которая очень соответствует избранным аспектам и ограничениям;
  • избирается та кандидатура, которая имеет лучший баланс меж доходностью и риском;
  • избирается та кандидатура, которая получила очень полное согласие профессионалов.

Главным свойством действенного решения считается непременное наличие альтернатив, обеспечивающих необходимость и осознанность их свободного выбора.

Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия обмыслены, кандидатуры изучены, выгоды взвешены. Тут представляется естественным выбор направления действий, так как конкретно на этой стадии решение практически готово. Но, совместно с тем, конкретно на этой стадии отрицается большая часть решений. Вдруг находится, что оно может быть противным, непопулярным либо нелегким. И становится естественным, что решение просит не только лишь анализа, да и большой смелости. Но тот факт, что верное решение связано с какими-то отрицательными моментами, не должно являться предпосылкой отказа от него.

От чего зависит качество решения

Качество решения в значимой мере определяет конечный итог и эффективность выполнения намеченной цели. Качество решения находится в зависимости от ряда причин:

  • свойства начальной инфы (ее достоверность, достаточность, защищенность от ошибок, форма подачи);
  • нрава принимаемого решени — рационального либо оптимального;
  • своевременности принимаемых решений;
  • квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и компанию их выполнения.

Действие и бездействие (отказ от деяния)

Нередко приходится принимать решение только поэтому, что бездействие может только усугубить ситуацию. То же самое относится и к подходящим способностям. Подходящая возможность возникает только на ограниченное время, и если ее не использовать впору — она пропадет. Нужно ли в таких случаях действовать, ведь действие может привести к конструктивным изменениям? В схожих случаях спецы рекомендуют провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, и риском от бездействия. Формулы правильного решения тут не существует. Но зато имеются правила, облегчающие принятие решений в определенных случаях:

  • действуйте, если, беря во внимание все происшествия, достоинства будут существенно перевешивать издержки и риск;
  • можно действовать либо бездействовать, но нельзя уклоняться и нельзя ограничиваться половинчатыми решениями.

Опытнейший работник знает эти правила и никогда не пойдет на полумеру и не предпримет «полдействия». Это фактически всегда проигрышный вариант.

Как же быть с интуицией?

Решения могут быть не только лишь обоснованными, принимаемыми на базе информационного анализа и многовариантного расчета, да и интуитивными. Как правило это происходит, когда требующие рассмотрения причины совсем новы и довольно сложны для анализа, так как нереально получить довольно убедительную информацию. Другой случай, когда решения принимаются в стремительно меняющихся обстоятельствах либо при остром недостатке времени. Столкнувшись с такового рода неопределенностью, у бизнесмена есть два пути:

  • попробовать получить дополнительную информацию;
  • принять решение в согласовании с логическими умозаключениями, основанными на прошедшем опыте и познаниях, довериться интуиции.

Бывают случаи, когда интуитивно либо подсознательно принятое решение оказывается более верным, ежели решение, принятое методом длительных размышлений. В экстремальных ситуациях, когда реагировать необходимо как можно быстрее, подсознание способно предложить наилучший выход. Доверяйте собственной интуиции и подсознанию, но помните, что хотя они сберегают время и силы, но все таки содержат внутри себя определенную возможность ошибок.

Внедрение команды

Порядок принятия решений может различаться зависимо от значимости трудности, стиля, которого держится управляющий, определенной ситуации и т.д. Управляющий может:

  • Принять решение единолично, на базе имеющейся у него инфы и делая упор на личный опыт.
  • Получить нужную информацию от подчиненных и принять на основании этой инфы самостоятельное решение.
  • Провести личные консультации с некими подчиненными, но не добиваться от их формулировки одного представления.
  • Обсудить делему с группой подчиненных, провести совместную разработку и оценку других вариантов решения трудности и принять решение, получившее самую большую поддержку.
  • Делегировать права решения трудности рабочей группе, перед которой ставится задачка и оговариваются ограничения. Управляющий не воспринимает роли в работе данной группы, заблаговременно соглашаясь поддержать коллективно выработанное решение.

Способ «Шести думающих шляп» (способ Эдварда де Боно) для принятия решений и оценки ситуации

Участники обсуждения попеременно надевают 6 разноцветных шляп и стараются все мыслить в унисон:

  • надев белоснежную шапку, собирают дополнительную информацию;
  • надев красноватую шапку, обрисовывают свое эмоциональное отношение;
  • надев желтоватую шапку оптимиста, выявляют положительные моменты;
  • надев черную шапку пессимиста, выявляют негативные черты;
  • надев зеленоватую шапку, оценивают перспективы роста;
  • надев голубую шапку, дискуссируют процесс реализации новейшей идеи.

Для выживаемости и удачной деятельности компании в новейшей стремительно меняющейся экономике, огромное значение приобретает способность управляющего делегировать возможности. Ведь количество инфы, которую нужно переработать для выработки действенных управленческих решений, часто, очень велико. Чем специфичнее неувязка, чем пореже с ней приходится сталкиваться руководителю, тем наименее компетентным может быть его решение. Соответственно, появляется проблема: или растрачивать много времени (собственного и подчиненных) на то, чтоб войти в курс трудности (а это понизит эффективность принимаемого решения ), или принимать быстротечное решение (а это чревато большой вероятностью ошибки). Но ни один управляющий не знает определенную ситуацию лучше, чем исполнитель, отвечающий за соответственный участок работы. Потому для принятия специфичных решений целенаправлено завлекать тех служащих, которые знакомы с поставленной неувязкой и сумеют дать определенные советы при ее решении.

Установлено, что групповые решения очень эффективны при условии, что рабочая группа невелика по составу и участники имеют возможность обсудить варианты решений. При всем этом ценность решения, принимаемого группой выше и его компетентность больше, чем у решения, принятого единолично.

Практика указывает, что менее действенными являются решения, принимаемые на уровне, превосходящем нужную компетенцию. К ним можно отнести решения, которые проходят непростой путь согласования снизу доверху. Помните:

  • Чем меньше по значимости неувязка, тем ниже эффективность ее решения на уровне управляющего учреждения.
  • Чем больше маленьких заморочек решается на уровне управляющего учреждения, тем больше, в конечном счете, неверных решений он воспринимает.

На сегодня создание конкурентоспособной продукции — это не только лишь вопрос капитала, да и вопрос искусства управленческой команды. В ближайшее время значительно изменяются аспекты компетентности. Еще совершенно не так давно к важным плюсам управляющего относилось познание всей работы низового звена. Потому приветствовалось, когда управляющий проходил поочередно всю лестницу служебной иерархии. Но умения денька нынешнего далековато не всегда базируются на умениях денька вчерашнего. Равномерно рынок заполняется, конкурентность обостряется, условия работы ужесточаются, а ошибки в принятии решений становятся все дороже. И в скором времени может наступить таковой момент, когда в конкурентноспособной борьбе начнут проигрывать только из-за того, что не обладают современными технологиями принятия решений. Потому стоит поучиться этому сейчас, чтоб не ошибиться завтра.

Татьяна Суздальцева

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий

plazmorez.com