Мотивация торгового персонала очами менеджера по продажам. Часть II

Мотивация торгового персонала очами менеджера по продажам. Часть II

В современной системе мотивации персонала много внимание уделяется нематериальной составляющей. В статье предлагается разглядеть главные практики нематериальной мотивации персонала в компании, также осознать, в каких варианта она полезна, сколько стоит ее внедрение и какую отдачу получит управляющий персонал.

Как уже говорилось ранее, в теории и практике систему мотивации принято делить на вещественную и нематериальную. Как вы думаете, какая из их важнее? Вопрос непростой, а поэтому разноплановый. Но мы все таки склоняемся к тому, что главное значение в современных критериях имеет вещественная мотивация. Это и логично, ведь любой из нас желает нормально питаться, одеваться и иметь средства на отдых и оздоровление. В то же время вещественная мотивация не является стопроцентно определяющей: все мы, наверняка, хоть раз в жизни сталкивались с ситуацией, когда отдел продаж начинал в открытую протестовать против жесткого использования системы характеристик продаж.

Что может быть лучше для менеджера по продажам при работе на обычном, не депрессивном рынке, чем ясные характеристики своей результативности (объемы продаж, выручка) и эффективности (уровень наценки, предоставленные скидки, рентабельность продаж)? Ведь когда этих характеристик нет либо на их не обращают внимания, то не всегда можно «сдвинуть» реализации в подходящем для компании направлении. Но сейчас чисто вещественный подход, а тем паче обычное для многих запугивание торгового персонала с внедрением практики карающих приказов либо штрафных санкций уже не дают подабающих результатов. Приходится отыскивать более тонкие подходы к стимулированию работы менеджера по продажам.

Для металлотрейдеров наступили сложные времена. Конкурентность на рынке высока, прибыльность мала, а сокращение объемов закупок со стороны потребителей вынуждает работать торговый персонал «на пределе». Львиная толика собственников металлоторговых компаний при всем желании не может дать своим торговцам высшую зарплату, ведь по другому у компании просто не будет прибыли. Работать же в убыток для себя никто не желает и не может. Наемные торговые работники данную ситуацию отлично понимают, но что они могут поделать, если заказов стало меньше, а время на их обработку возросло (за счет возросшего числа позиций в заказе). К тому же находить новых клиентов стало тяжелее, а многие покупатели начали показывать излишнюю привередливость по поводу цен и сроков доставки. Одним словом, работы у продавцов прибавилось, а способностей для заработка стало меньше. В таковой ситуации способности вещественного стимулирования торгового персонала в значимой степени нивелируются, а означает, настало время направить внимание на нематериальные стимулы для собственных работников.

По нашим наблюдениям, многие из менеджеров компаний-трейдеров понимают, что способности их компаний в части оплаты труда не беспредельны. В то же время переход на работу в компанию-конкурент делему заработка также не решает, ведь сейчас зарплатные предложения рынка находятся фактически на схожем уровне. Потому многие менеджеры предпочитают не находить счастья на стороне, продолжая работать на прежнем месте в ожидании того, что конъюнктура рынка с течением времени все таки улучшится. На предложение поменять место работы большая часть продавцов отвечает уклончиво (даже если им предлагают больший уровень зарплаты). Неплохой локальный климат в коллективе, признание и лояльность управления часто расцениваются торговцами куда выше, чем дополнительные 10-20 % надбавки к жалованию в другой компании.

Мы попытались подробней разобраться в том, что все-таки, не считая роста зарплаты, может мотивировать торговца, и сделали вывод, что к числу главных нематериальных причин мотивации можно отнести последующие:

  • популярность либо авторитетность в трудовом коллективе;
  • признание в собственном отделе (менеджеру по продажам приятно осознавать, что его прошлые заслуги ценятся сотрудниками по работе);
  • признание больших проф свойств менеджера по продажам со стороны вышестоящего управления;
  • обладание способностями и основаниями для неформального лидерства в коллективе;
  • введение в рутинные обязанности частей новизны и контраста;
  • привнесение неких игровых частей в рабочую обстановку.

Нематериальная мотивация ориентирована на формирование у сотрудника лояльности к коллективу и компании. В неких случаях она позволяет достигнуть больших результатов при параллельном понижении бонусной части зарплаты.

Такую систему, на 1-ый взор, можно сопоставить с трудовым социализмом в компании. Отчасти это так, но только отчасти. Нематериальные стимулы увеличивают комфортность работы сотрудника, делают для него атмосферу защищенности и благоприятности. В таких критериях сотрудник принимает компанию как нечто большее, ежели просто работодателя.

Каким же методом можно сформировать лояльность сотрудника к компании? На практике для этого употребляется огромное количество инструментов. Некие из их обыкновенные и могут внедряться стремительно, другие требуют денежного вложения со стороны компании. Ряд мер нематериального стимулирования может быть ориентирован как на всю компанию (другими словами носить общий нрав), так и носить адресный нрав.

Для начала разглядим более обыкновенные инструменты, которые не требуют от компании значимых денежных вложений:

  • Поздравления со знаменательными датами (деньки рождения и другие знаменательные даты в жизнь служащих).
  • Освещение положительных фактов в работе служащих; слово «стенгазета» звучит, естественно, несколько старомодно, но нечто схожее полностью сумеет поднять моральный дух ваших коллег и повысить их уверенность в заботе со стороны компании; принципиально, если при всем этом заслуги служащих связываются с целями и планами компании.
  • Освещение инфы о тех сотрудниках, которые допустили сбои в работе, нарушали принятые эталоны и правила. Схожее информирование дает, на самом деле, оборотную связь с персоналом и позволяет другим обучаться на чужих ошибках; при всем этом совершенно не непременно поддавать огласке фамилию либо имя сотрудника. Иногда это может принести больше вреда, чем полезности и демотивировать персонал; сможете привязаться к выдуманному виду, а сам факт негативного действия осветите по существу.
  • Подарки (грамоты, значки, кубки) наилучшим сотрудникам, отделам либо руководителям. Направьте внимание на то, чтоб аспекты выбора «лучшего» были верно определены и понятны всем; в данном случае в коллективе назреет дух соревнования.
  • Создание лестницы «карьерного роста». Принципиально, чтоб каждый сотрудник отлично осознавал аспекты и этапы роста в компании. Если компания маленькая, то в качестве карьерного продвижения подойдет предназначение наставников над вновь прибывшим работником. Для юного и принципиального сотрудника это будет собственного рода продвижением по службе и получение опыта руководящей работы.
  • Создание системы адаптации персонала. Благодаря ей сотрудник получает представление о компании, аспектах удачного прохождения испытательного срока и о плановых задачках на этот период. Все это увеличивает чувство защищенности у работника и помогает сформировывать лояльность служащих, начиная с первых дней работы в компании.
  • Включение служащих в процесс принятия решений. Очень нередко руководители не очень стремятся выяснить мировоззрение персонала о разных качествах работы компании. Включите рядовых служащих в принятие стратегических планов, и вы увидите их признательность. При всем этом совершенно не непременно завлекать всех служащих на встречи и совещания руководящего состава. Можно выяснить их мировоззрение через опросы, анкетирование и пр.

Используя данные обыкновенные и малозатратные стимулы, вы (с большой вероятностью) повысите уровень лояльности и заинтригованности служащих в компании. После того как лояльность сотрудника к компании повышена, стоит задуматься над улучшением критерий его работы. В данном случае посодействуют последующие средства:

  • Разные компенсационные выплаты. Это оплата питания служащих, компенсация издержек на проезд и услуги связи, мед страховка, оплата занятий спортом и пр.
  • Предоставление формы либо спецодежды.
  • Улучшение критерий труда служащих. К ним можно отнести закупку новейшей офисной техники, мебели. Такие, казалось бы, обыкновенные вещи, как кондиционирование, автономное отопление и дизайн офисных помещений, также делают лучше условия труда служащих.
  • Оплата обучения (как снутри компании, так и удаленно).
  • Организация корпоративных праздничков (Денек компании, Новый год, Денек металлурга и пр.).
  • Предоставление неким категориям служащих (студентам, пенсионерам, юным матерям) льготных критерий труда (к примеру, сокращенный рабочий денек либо гибкий график работы).

Все перечисленные выше меры носят общий нрав и могут распространяться на всех без исключения служащих. В то же время может появиться потребность в адресном вещественном стимулировании определенных людей. Для этих целей отлично подходят такие средства:

  • Меры, направленные на улучшение жилищных критерий определенных служащих. В качестве таких мер можно рассматривать беспроцентные займы на приобретение жилища либо улучшение жилищных критерий. Необыкновенную актуальность данные меры имеют сейчас, когда получить кредит в банке просто нереально.
  • Безвозмездная вещественная помощь (рождение малыша, свадьба, томная болезнь родных и пр.). При собственной сравнимо низкой цены подобные меры могут расположить к компании даже самого критично настроенного сотрудника.
  • Вещественная помощь на каждогоднее оздоровление. Она может быть значимой (к примеру, включать оплату исцеления, отдыха, экскурсий) либо частичной (оплата проезда к месту отдыха, частичная оплата оздоровления).
  • Помощь в оздоровлении малышей служащих (приобретение путевок в лагеря отдыха).
  • Предоставление служебного автотранспорта в личных целях.

Естественно, гласить о полной реализации всех перечисленных мер нематериального и вещественного стимулирования работников очень трудно. В особенности для металлотрейдеров, реализации которых (а соответственно и прибыль) сейчас находятся не на самом высочайшем уровне. Но если поразмыслить, то неважно какая компания даже в критериях ограниченности денежных ресурсов может избрать два-три «инструмента» для стимулирования собственных служащих. Поверьте, оборотная реакция с их стороны не принудит вас длительно ожидать. Бывалые HR-менеджеры уже издавна пришли к закономерному выводу, что нематериальные способы мотивации отлично стимулируют работника. В этих критериях большая часть служащих расценивают себя, как часть команды, и трудятся не столько ради получения своей зарплаты, сколько болея за рост и удачливость всего бизнеса. Дополняя вещественную мотивацию, нематериальные стимулы позволяют достигать поставленных задач в более недлинные сроки.

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий

plazmorez.com