Мотивация торгового персонала очами менеджера по продажам. Часть I

Мотивация торгового персонала очами менеджера по продажам. Часть I

В прошлых статьях о мотивации персонала мы стремились проанализировать главные пути увеличения заинтригованности торгового персонала в улучшении его активности сбыта. На наши публикации поступило огромное количество откликов заинтересованных лиц, посреди которых выделялось пожелание учесть мировоззрение не только лишь управления компании. Потому сейчас мы разглядим вопрос мотивации исходя из убеждений торгового персонала, а конкретно менеджеров по продажам.

Ранее мы старались раскрыть особенности мотивации торговцем в металлоторговле, ставя их в зависимость от определенных измеримых результатов. Но на практике настоящая мотивация сотрудника может зависеть от огромного количества причин. Да, достижение определенного результата может являться неплохим стимулом. Но при всем этом намеченные цели должны быть реальными в осознании сотрудника, по другому он навряд ли будет прилагать значимые усилия для их заслуги. Более того, менеджеру должен быть понятен смысл определенных действий, которые он должен будет сделать для получения определенного результата. Тут на 1-ое место выходит профессионализм менеджера, конкретно он позволяет сотруднику продумывать свои деяния заблаговременно, помогая тем добиваться поставленных целей.

Давайте подумаем, будет ли провоцировать менеджера по продажам премия в 1000 грн в этом случае, если он продаст 100 тонн металла? На 1-ый взор, размер премии не настолько уж и значимый. Но в итоге все будет зависеть от «степени досягаемости» хотимого результата. Если менеджер будет знать, что реализовать 100 тонн металла не так и трудно и достигнуть этого можно за счет вербования всего только нескольких клиентов, то схожая мотивация будет очень эффективной. Во всех других случаях — навряд ли. Сотрудника отела продаж сплошь и рядом мотивирует не столько размер обещанной премии, сколько сочетание сходу нескольких причин: предвкушение результата, уверенность в получении вознаграждения, степень привлекательности вознаграждения.

В металлоторговле сейчас наблюдается смещение акцента с незапятнанного трейдинга (фактически продаж металлопродукции) к оказанию сопутствующих сервисных услуг. Сервис металлотрейдеров очень разнообразен. В облегченном представлении это могут быть обыкновенные услуги порезки металла и формирования сборных партий продукта. Более непростая сервисная обработка металла включает его гибку и изготовка разных металлоконструкций. В данных критериях к менеджерам по продажам выдвигаются уже более высочайшие требования. Торговцу недостаточно знать только специфику металлоторговли и особенности работы с клиентом. Ему необходимо завладеть техническими познаниями в области производства и практического использования металлоконструкций в строительстве, машиностроении и бытовой сфере. А это просит специальной подготовки торгового персонала и завышенных требований к его квалификации.

Стопроцентно универсальной системы мотивации для всех компаний (и тем паче для хоть какого персонала) быть не может, как не может быть и одного подхода в оценке результатов работы хоть какого сотрудника. Почему так? Неуж-то нельзя просто «перенять» систему мотивации у удачной компании соперника и скоро достигнуть настолько же положительных результатов в работе персонала? К огорчению, обычное копирование чужих наработок окажется, вероятнее всего, неэффективным. Дело в том, что степень эффективности системы мотивации находится в зависимости от личных особенностей самой компании, а их может быть много. Выделим только главные, которые нередко разграничивают даже снаружи идентичные компании с схожей специализацией либо отраслевой принадлежностью:

  • 1. Стратегия продаж компании
    Компания может ориентироваться на розничные либо оптовые реализации. Согласитесь, в этом случае мотивировать персонал необходимо по-разному.
  • 2. Система продаж и особенности организации продаж в компании
    К примеру, если система продаж в компании выстроена таким макаром, что существует огромное число региональных агентов, то менеджеру, который их курирует, нужно добавить отдельный приз за повышение количества агентов либо расширение географии присутствия (за счет дополнительных регионов либо отдельных областей). Этот приз, естественно, не может быть одним и этим же для различных торговых структур.
  • 3. Организационные особенности
    В этом случае идет речь о рассредотачивании обязательств снутри отдела продаж и компании в целом. К примеру, в неких структурах один менеджер может заниматься чисто приемом заказов от клиентов, потом направляя их другому менеджеру «на обработку». Естественно, эту особенность необходимо учесть при выработке стимулов для вещественного поощрения.
    Для многих металлоторговых компаний в критериях сокращения продаж стала соответствующей маленькая численность персонала. В наилучшем случае директор стремится укомплектовать штат служащих торговцами и складскими работниками, сберегая на бухгалтерах, юристах и прочем обслуживающем персонале. В конечном итоге торговому персоналу часто приходится заниматься оформлением договоров и первичных документов, также писать претензии в случае появления просроченной задолженности. Эти особенности также должны учитываться при оплате труда торговых служащих.
  • 4. Общие нюансы организации бизнеса
    К ним отнесем все остальные условия работы в компании: удаленность кабинета, режим работы, наличие выходных, требования дирекции к форме одежки и правилам поведения в компании. Все это в любом случае оказывает влияние на заинтригованность продавцов, потому должно учитываться при их мотивации.

Как лицезреем, зависимо от многих причин труд сотрудника отдела продаж может отличаться в различных компаниях. Таким макаром, действенная система мотивации должна сначала учесть функции и задачки определенного сотрудника, а уже позже количественные характеристики, которые отражают результаты его работы по продаже продукции. А самое главное в том, что неважно какая система мотивации должна следовать единой цели: сделать сотрудникам условия для действенного воплощения собственных функций.

Из прошлых статей мы знаем, что достижение определенных результатов в торговле металлом можно оценить при помощи системы характеристик:

  • объем продаж;
  • выполнение плана по продажам;
  • совокупные издержки на достижение плановых характеристик продаж;
  • рентабельность продаж и размер предоставленных скидок;
  • вербование новых клиентов;
  • увеличение уровня удовлетворенности клиентов и пр.

Этот список не является исчерпающим и может быть расширен еще несколькими показателями, но они не изменят общей картины. Естественно, любая компания вправе брать за базу свой список характеристик и расставлять свои ценности. Но следует держать в голове, что действенное достижение результатов зависит не только лишь от сотрудника. Есть к тому же сбытовая политика компании, система скидок, положение дел у главных потребителей. Но в то же время желание менеджера продавать находится в зависимости от его оценки той роли, которую он играет в деятельности компании, его удовлетворенности собственной работой, желания роста и предстоящего развития. Все это в итоге оказывает влияние на степень удовлетворенности сотрудника. Таким макаром, высочайшая степень удовлетворенности сотрудника представляет собой равновесное сочетание симпатичных стимулов (вознаграждения за собственный труд) и посильных должностных обязательств.

Действенное воплощение работником собственных функций является очень принципиальным моментом. Но почему же менеджеры, владеющие схожей квалификацией и критериями труда, демонстрируют разные результаты? Это происходит поэтому, что у их различный комплекс возможностей и специфичных способностей. Некие из возможностей являются прирожденными, но большая часть нужного «багажа» приобретается уже в процессе проф деятельности.

Прирожденные возможности человека к торговле можно найти последующим набором:

  • Физические свойства
    К ним относят возраст, пол, здоровье, внешнюю привлекательность. Согласитесь, все это играет роль при налаживании контакта с покупателем и при успешном стечении дел помогает наращивать удачливость продаж.
  • Способности и возможности
    Это сначала ораторские способности, умение логически мыслить, коммуникабельность и наличие опыта продаж.
  • Личностные свойства
    Отнесем к ним амбициозность, общительность, настойчивость, умение убеждать.

Нужно осознавать, что наличие у менеджера большинства перечисленных выше свойств само по себе еще не может гарантировать удачливость продаж и тем паче заслуги определенных измеримых результатов в виде объема продаж либо прибыли. Это всего только ориентиры, которые могут обеспечить компании хотимый результат. Деятельность работника должна приводить к улучшению тех либо других характеристик результативности труда. Способность менеджера к продажам просит не только лишь наличия у него нужных личных возможностей, да и того, чтоб менеджер в процессе собственной работы осознавал и делил определенные задачки компании. К оценке возможностей менеджеров по продажам нужно подходить персонально зависимо от отрасли, специфичности компании и товарной продукции.

Возможности торговца также оказывают влияние на его мотивацию. Вначале работник оценивает возможность выполнения поставленной перед ним задачки, потом рассматривает, сколько усилий придется приложить для заслуги результата, и только позже подходит к вопросу вещественного вознаграждения. Воздействовать на восприятие работником этих шагов довольно трудно, а в ряде всевозможных случаев просто нереально. Характеристики таких причин, как предвкушение результата продаж, ожидание вознаграждения и степень привлекательности вознаграждения, являются персональными и находятся в сфере интересов определенного менеджера. Но в то же время управляющий может оказывать влияние на деяния менеджера, используя для этого обыденные средства контроля над работой торговца и систему рассредотачивания вознаграждений в компании.

Так как, как уже говорилось, мотивация торговца впрямую связана с результативностью его работы, управляющий должен осознавать, какие причины усиливают воздействие мотивации на результативность. Потому директора по продажам и управленцы высшего звена находятся в неизменном поиске хороших сочетаний мотивационных причин как для отдельных служащих, так и для целых отделов. Задачка эта не из легких, так как одних интересует только вещественная сторона (вознаграждение), другие стремятся к признанию собственных наград, третьим необходимо все совместно, а четвертые делают ставку на карьерный рост и готовы жертвовать многим для собственного продвижения по службе. Более того, вещественное стимулирование человека, отлично работавшее на исходном шаге его карьеры, может не сработать в дальнейшем (и напротив). Вот поэтому в последующей статье мы разглядим вопрос нематериальных способов мотивации в металлоторговле.

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий

plazmorez.com